COOLna

GELLES:Po celá desetiletí skutečně po druhé světové válce firmy podnikaly se skutečným smyslem pro občanskou angažovanost, skutečný pocit, že když společnost jako Johnson & Johnson například vyráběla své produkty a poskytovala jim služby, bylo to ano, ano, v zájmu svých akcionářů, ale také v zájmu mnoha dalších zúčastněných stran, které muži jako ti, kteří v té době řídili Johnson & Johnson a General Electric, identifikovali a uvedli ve své výroční zprávě, že jsou v tom pro jejich zaměstnance, pro jejich spotřebitele, pro muže a ženy pracující v jejich dodavatelském řetězci a dokonce i pro vládu. Byli hrdí, že v té době platí daně. Něco se změnilo právě kolem roku 1981. A tuto změnu ztělesnili muži jako Jack Welch. A vedlo to ke světu, ve kterém se jen velmi málo z těchto zúčastněných stran dostává pozornosti, kterou potřebují. A bohatství ze společností, které tak dlouho plují k této velké skupině zainteresovaných stran, se nyní z velké části soustředí na akcionáře a vedoucí pracovníky. Takže identifikuji Welche jako muže, který pomohl transformovat toto uspořádání a dal nám svět, který máme dnes.

ISAACSON: Říkáte, že v 50. letech se korporace více staraly o ostatní zainteresované strany. Ve vaší knize mě zarazilo, že — myslím, že je rok 1953. Citujete výroční zprávu GE. A jaké je poslání GE?

GELLES:No, GE byla v této éře mezi mnoha společnostmi, které opět hrdě identifikovaly skutečnost, že provozují svou korporaci, ano, pro investory, a byly hrdé na to, že poskytují skromný výnos, ale ve skutečnosti viděly svůj úspěch jako úspěch země, jejich úspěch jako úspěch mužů a žen pracujících v jejich továrnách. A byli dokonce hrdí. Ten rok oznámili, že to byl jejich největší výplatní den. Utráceli více za cenu práce než kdykoli předtím. A to jim dělalo dobře. A nemusím vám říkat, že to není svět, ve kterém dnes žijeme. V dnešní době se manažeři tolika společností zaměřují na snižování mzdových nákladů, na snižování množství peněz, které platí na daních, a na skutečné zvyšování zisků pro institucionální investory a do značné míry pro vedoucí pracovníky, samozřejmě.

ISAACSON: Jack Welch se tedy do značné míry soustředil pouze na hodnotu pro akcionáře. Byla to hlavní proměna?

GELLES:No, není to jen zaměření, ale to, jak to udělal. Když v roce 1981 přišel do GE jako generální ředitel, rozpoutal vlnu zavírání továren a hromadného propouštění, které zásadně destabilizovalo americkou střední třídu. Do té doby jste nemohli poukázat na to, že hlavní američtí zaměstnavatelé používají propouštění jako nástroj ke zlepšení ziskových marží. Ale najednou z toho v GE udělal normu. A co bylo tak důležité si uvědomit, je, že GE byla skutečně nositelem standardů pro korporátní Ameriku. Takže to, co dělal v GE, se stalo běžnou praxí všude jinde. Takže to udělal se zmenšením. Udělal to i s financemi. Přeměnil GE z průmyslové společnosti, která samozřejmě vyráběla žárovky a letecké motory, na finanční společnost, která na sklonku své kariéry vydělávala většinu peněz na finančních produktech. Věci jako kreditní karty s vysokým úrokem, obchody s komerčními nemovitostmi. A to odráželo a pomáhalo podporovat tuto transformaci americké ekonomiky. A během jeho působení jsme viděli, jak se Wall Street stává stále větší součástí americké ekonomiky.

ISAACSON: Dostává se to k jádru debaty, kterou stále vedeme, což je, má se korporace soustředit opravdu jen na hodnotu pro akcionáře? Vytvářet zisk? Návratnost investic? Vychází ze školy Miltona Friedmana, jak jste hovořil ve své knize, nebo to má dělat korporace, ale také se starat o další zainteresované strany, jako je její komunita, její země, její pracovníci a její zákazníci? Jak Jack Welch pomohl změnit způsob, jakým se díváme na toto rozdělení?

GELLES:Máme naprostou pravdu, když nazýváme Miltona Friedmana, který samozřejmě v roce 1970 napsal v časopise „New York Times“, že společenskou odpovědností podnikání je zvyšovat své zisky. Ale to byla opravdu teorie. Nejen v roce 1970, ale až do roku 1981. Nikdo až do Welche neměl velení dostatečně velké společnosti. Žvýkačka. A upřímně řečeno jen o vůli učinit to skutečností. A jak víte, Waltere, je takový rozdíl mezi teorií a praxí. A Jack byl ten, kdo to uvedl do praxe. Ale obecněji si myslím, že máte pravdu, když poznamenáváte, že tato dlouhodobá diskuse probíhá. A je to – myslím na to jako na kyvadlo houpající se tam a zpět. A v letech po druhé světové válce, v tomto zlatém věku kapitalismu, jak tomu někteří lidé říkají, se skutečně soustředily zainteresované strany. I kdybychom tomu neříkali kapitalismus stakeholderů, což je termín, který se dnes používá. Ale zatím se to zhouplo tímto jiným směrem akcionářského prvenství. A myslím, že jsme na začátku přehodnocení, skutečného přehodnocení debaty o tom, jaký je účel korporace.

ISAACSON: No, počkej, vysvětli mi, proč se Jack Welch a vlastně i Milton Friedman mýlí. Chci říct, není to hlavně zodpovědnost společnosti říct, investujete do nás a my vám poskytneme co největší zisk?

GELLES: Je důležité vědět, že neexistuje žádný zákon, který by konkrétně vymezoval účel společnosti. V ústavě není žádný zákon. FCC neříká, že společnosti musí maximalizovat zisk –

ISAACSON: Ale mohou akcionáři žalovat, pokud porušujete svěřenskou povinnost poskytnout jim co největší zisk?

GELLES:Ne, ve skutečnosti existuje obrovská mylná představa, že existuje nějaký zákon, který maximalizuje krátkodobé zisky. Je tu samozřejmě svěřenecká povinnost, ale nespecifikují přesně, jakou formu to má, a co je důležité, v jakých časových horizontech mluvíme. A Jack Welch byl bezpochyby mistrem v maximalizaci krátkodobých výnosů. A udělal to tak efektivně, že se GE během jeho působení stala největší a nejhodnotnější společností na světě. A to mu nemůžeme vzít. Ale udělal to do extrému. A tím, že byl tak krátkozraký zaměřený na čtvrtletní výsledky, na krátkodobé výsledky, v podstatě vyhloubil společnost. Výzkum a vývoj zanikl. Začali se dostávat do krátkodobých finančních nástrojů, které je nakonec pronásledovaly, když udeřila finanční krize. A to je to, co z naší společnosti – naší ekonomiky, promiň, vypadá to. Rozhodnutí za rozhodnutím maximalizovat krátkodobé čtvrtletní zisky na úkor dlouhodobého blahobytu nejen korporace, ale i komunit, jednotlivých zaměstnanců a — řekl bych, naší společnosti. Myslím, že toto zaměření na krátkodobé zisky mělo kaskádový dlouhodobý dopad nejen na samotné společnosti, ale skutečně na strukturu našeho národa, který je samozřejmě v dnešní době v dost žalostném stavu.

ISAACSON: Takže si myslíte, že toto zaměření na krátkodobé zisky. Určité podkopání jistoty zaměstnání, představy o prosperující střední třídě v této zemi a myslím, že to v některých ohledech, jak píšete, vede k Donaldu Trumpovi a dalším věcem.

GELLES:Když se podíváte na některé nespokojené kapsy ve středu Spojených států amerických, jsou to města, kde továrny a továrny GE, zejména, kdysi prosperovaly. Jednou z věcí, které Welch udělal, bylo nejen snížení počtu zaměstnanců s propouštěním, ale přijal offshoring a outsourcing do extrému. Byl to opravdu jeden z prvních generálních ředitelů, kteří skvěle řekli, kdyby mohl, měl by každou továrnu na člunu. Takže by to byla jen plovoucí entita bez státní příslušnosti, která by mohla pronásledovat levnou pracovní sílu a příznivé směnné kurzy po celém světě, ať je to kdekoli – mohl by jít.

To svědčí o jeho skutečném nezájmu o komunity, ve kterých GE provozovala své továrny. A když se podíváte po celé zemi a uvidíte erozi dobrých, vysoce kvalitních pracovních míst ve městě za městem, erozi daňového základu, který takové továrny podporovaly, není těžké pochopit, jak škodlivé to bylo z dlouhodobého hlediska. Dokonce jsem se na to zeptal Jeffa Immelta, nástupce Jacka Welche, když jsem s ním dělal rozhovor pro knihu. A on to pochopil. Řekl, poslouchej. Chápu to. Když někdo vydělává 35 dolarů za hodinu v továrně GE a z jakéhokoli důvodu přijde o práci a nakonec si vydělá 13 dolarů za hodinu u dodavatele, má to nejen škodlivý účinek na tohoto jednotlivce a jeho rodinu a komunitu, ale narušuje to pocit důvěry v podnikání. A tak, když se lidé ptají, proč v dnešní době nemá obchod větší důvěryhodnost u běžných Američanů? Myslím, že na taková rozhodnutí, která se v průběhu desetiletí nahromadila, můžeme docela poukázat a říci, že to je součást problému. Nástupce Jacka Welche o tom, když jsem s ním dělal rozhovor pro knihu. A on to pochopil. Řekl, poslouchej. Chápu to. Když někdo vydělává 35 dolarů za hodinu v továrně GE a z jakéhokoli důvodu přijde o práci a nakonec si vydělá 13 dolarů za hodinu u dodavatele, má to nejen škodlivý účinek na tohoto jednotlivce a jeho rodinu a komunitu, ale narušuje to pocit důvěry v podnikání. A tak, když se lidé ptají, proč v dnešní době nemá obchod větší důvěryhodnost u běžných Američanů? Myslím, že na taková rozhodnutí, která se v průběhu desetiletí nahromadila, můžeme docela poukázat a říci, že to je součást problému.

ISAACSON: Poté, co Jack Welch odešel, GE se zhroutila. Bylo to proto, že Jack Welch odešel, nebo kvůli tomu, co udělal, než odešel?

GELLES:Hodně věcí se stalo, když Jack Welch odešel. Takže to byla kombinace, řekl bych, nedostatečných investic do některých klíčových výzkumů a vývoje, díky nimž byl GE skvělý po většinu 20. století. Ale také je důležité vědět, že on – jeho poslední den v práci byl 8. září 2001. O tři dny později se svět změnil všemi možnými způsoby, které známe, a měl na GE kaskádový účinek, že Jeff Immelt, jeho nástupce , musel řešit. Je však důležité poznamenat, že sám Jeff Immelt, několik let po převzetí, otevřeně přemýšlel a tvrdě se podíval na společnost, kterou zdědil. A nemohu použít slova, která použil v tomto programu, ale řekl, že se mu vůbec nelíbilo, co viděl, a pochopil, že společnost není tak silná, jak se zdálo z těch čtvrtletních výsledků. Ve skutečnosti, bylo to hodně krátkodobé zaměření, díky kterému akcie vypadaly opravdu dobře. Ale z dlouhodobého hlediska, jak Jeff Immelt zjistil, měla společnost skutečné fatální problémy, se kterými se musel vypořádat. A to se řada generálních ředitelů od té doby snažila napravit a nepodařilo se jim to napravit.

ISAACSON: V Americe je o polovinu méně pracovních míst ve výrobě, než když Jack Welch převzal GE. Do jaké míry za to a za typ generálního ředitele, který takové věci dělá, nese určitou odpovědnost?

GELLES:Inu, pro Spojené státy se blíží globalizace, o tom není pochyb, že? Ať už Jack pokračoval ve svém teroru ze zmenšování, offshoringu a outsourcingu, který mu dal jméno Neutron Jack, byl to okamžik na počátku 80. let, kdy se průmyslové ekonomiky Japonska a Německa vracely, víte, řvaly zpět po druhé světové válce. v procesech jejich přestavby. Takže na globální scéně bude větší konkurence, o tom není pochyb. Welch však zareagoval extrémně.

Aby odolali pokušení jen honit levnou pracovní sílu. To se nedozvíme. Na to nemůžeme znát odpovědi. Ale jasné je, že existuje spousta dalších prosperujících zemí, které mají silné výrobní základny. Tak, nelze přesně vědět, do jaké míry, mohl dělat věci jinak. Ale není pochyb o tom a podle údajů není pochyb o tom, že byl hnací silou, která umožnila americkým pracovním místům přesunout se do zámoří, zejména v 80. letech. K vaší druhé otázce. Do jaké míry je zodpovědný za chování ostatních generálních ředitelů? Myslím, že není možné podceňovat jeho vliv na ostatní generální ředitele. Jak jsem již zmínil, GE byla po desetiletí jednou z nejvlivnějších společností. Bylo to místo, kam chodily jiné společnosti a další správní rady, nejen proto, aby získaly představu o tom, jak by se měly chovat, ale bylo to místo, kam chodily nábor dalších generálních ředitelů. A více než dvě desítky přímých chráněnců Jacka Welche pokračovaly ve vedení dalších velkých amerických společností. Společnosti jako 3M, Boeing, Home Depot, Chrysler. A znovu a znovu, když jeho chráněnci šli do těchto společností…

ISAACSON: Když pracoval v Time Incorporated, my — náš mandát vyšel z vůle Henryho Luce, to byl zakladatel, který řekl, že společnost by měla být provozována jak ve veřejném zájmu, tak v zájmu akcionářů. A řekl, že dobří manažeři tam budou muset vyrovnat napětí. Když se pak sloučila s Time Warner, najednou napodobovali Jacka Welche a žádali manažery, jako jsem já, aby propustili 10 procent pracovní síly každý rok tím, že se snažili identifikovat 10 procent s nejnižším výkonem. Byla to také společnost, která byla zfinancována, jak říkáte. Myslíte si, že to byl trend po Jacku Welchovi?

GELLES:Je tak silné slyšet, že máte vlastní osobní zkušenost. To je absolutní dědictví Jacka Welche. To, co jste právě zmínil, pojem spodních 10 procent, to byla inovace, řekl bych spíše temná, kterou prosadil v 80. letech. Nazval to křivka vicavity (ph), což je takový eufemistický termín pro propuštění spodních 10 procent vašich pracovníků každý rok. Jiní lidé nazývali stacked ranking nebo, myslím, nejpřesněji, rank and yank. Manažeři museli své zaměstnance zařadit do tří kategorií, 20 procent nahoře, 70 procent uprostřed, 10 procent dole, a těm spodním 10 procentům se rok co rok nelítostně a neúprosně ukazovaly dveře. Ale nebyl to jen Jack a nebyl to jen GE. Začal to, ale tím to neskončilo. Pokračovalo to v mnoha dalších zemích – společnostech, promiňte, včetně Microsoftu pod vedením Steva Belmara. A ještě nedávno se to v posledních několika letech objevovalo na místech jako Uber a WeWork.

David Gelles, autor knihy, „Muž, který rozlomil kapitalismus“

Walter Isaacson