COOLna

Jak se člověk dostane do firmy, jako je SpaceX nebo Amazon?
Drtivá většina těchto firem vás osloví přes LinkedIn. Nejlepší zprávu jsem dostal od SpaceX, napsali: nechceš nám pomoct dostat člověka na Mars?

Po oslovení přes LinkedIn následuje co?
Výběrové řízení, v některých případech hodně náročné. Například právě ve SpaceX jsem si prošel sedmikolovým řízením. Tři kola proběhla externě přes telefon, pak byl domácí programovací úkol. A potom ještě pět pohovorů v rámci jednoho dne přímo na místě. Součástí výběrového řízení byla i prohlídka výrobního závodu, takže v tu chvíli už jsem věděl, že tam chci rozhodně pracovat.

Takže vaše doporučení zní, mějte LinkedIn.
Stoprocentně. A taky doporučuji zmínit nějakou nepracovní zkušenost, něco, co jste řešili třeba na škole nebo na čem jste pracovali ve volném čase. Při nástupu do Amazonu mi shodou okolností ohromně pomohl projekt, který jsme rozjeli s kamarády a s manželkou. Jmenovalo se to nalok.cz, jako „nakupujte lokálně“, a byl to seznam farmářských tržišť a farmářů. Ve výběrovém řízení v Amazonu se mě ani tak neptali na to, co jsem dělal v Microsoftu, ale zajímal je právě nalok.cz, proč jsem ho založil, jaké jsem používal technologie, jaký byl můj byznysplán. Zkrátka nejde jen o to, jaké člověk studoval školy a jakými firmami si prošel.

První firma, v níž jste pracoval, byl Microsoft, že?
Ne tak úplně. Studoval jsem na vysoké škole odbornou informatiku, což byl pro mě osobně tak trochu limit. Vždycky mě spíš bavilo propojovat technologie s byznysem. Ve škole jsme šli hodně do statistiky a matematiky a já přemýšlel o tom, jak se na tom dají vydělat peníze, jak se to dá aplikovat.

Při studiu jsem narazil na organizaci AIESEC, která pořádala výjezdy studentů do zahraničních firem. Vyjel jsem na rok do Rakouska a dělal pro jednu firmu konfiguraci kuchyní. Program, který si dnes pustíte na webu IKEA, postavíte si za pár minut kuchyň podle svých představ, tak tehdy jsme ho složitě psali, aby si to lidé mohli naklikat v obchodu v Německu. Konkrétně jsem měl na starosti naceňování různých zařízení, začleňování slev při kombinaci nábytku a podobně.

Do Microsoftu jste se dostal jak?
Microsoft vypsal stáže v americkém Redmondu, přihlásil jsem se, ale po nějakých dvou kolech jsem se nedostal. Nicméně zapamatovali si mě lidé v české pobočce a později se mi ozvali. Když jsem ukončil bakalářská studia, nastoupil jsem tam.

Pak jste se přesunul do USA…
Tři roky jsem pracoval pro Microsoft v Česku a potom čtyři roky ve Spojených státech. Ještě jsem zažil Billa Gatese a odcházel jsem za Steva Ballmera. Tehdy to byl klasický korporát v negativním slova smyslu. Ale dnes slýchávám od kamarádů, kteří v něm pracují, že Microsoft zažil obrovský comeback. To, jak dokázal do svých produktů zaintegrovat umělou inteligenci od OpenAI, před tím fakt smekám.

Vám tedy spíš vyhovuje prostředí startupů než korporátů?
Teď už mě to stoprocentně víc baví ve startupech, ve firmách, které násobně rostou. Do Shipmonku (český logistický startup s miliardovými obraty a sídlem ve Spojených státech – pozn. red.) jsem nastupoval, když bylo v mém týmu 30 lidí. Když jsem odcházel, byla jich stovka. Firma se mnohonásobně zvětšila, z tří skladů je najednou patnáct. Mám tu výhodu, že jsem viděl, jak korporáty fungují, jaké existují vzorce řízení týmů a chování lidí uvnitř nich. Vždy se snažím vymyslet, jak to napasovat na konkrétní scénář ve firmě, v níž jsem, tak aby mohla růst.

Považujete se víc za byznysmena než za programátora?
Můj bývalý kolega mi zrovna říkal, že mi nebude nic nalhávat, že ten můj kód je děs a bída, ale že šéf jsem dobrej. Pro každou firmu jsou strašně důležití lidé a každý tým se musí naformátovat tak, aby pochopil svou roli v rámci dané organizace. A v tom já vidím svůj úkol. Nejde o to, dělat „jen“ technologii, ale dělat ji v rámci celého firemního kontextu, to znamená, jak pomoct financím, marketingu a PR, jak pomoct personálnímu oddělení.
Když firma rychle roste, stává se, že se jednotlivá oddělení začínají vytrhávat, že se z nich stávají samostatné části, které mezi sebou málo komunikují. Každá si dělá něco na svém písečku a pak to přestává fungovat. Firma přitom má být celek.

Není pak škoda, že z firmy po dvou letech odejdete? Proč vlastně podniky tak často střídáte?
Na to se mě často ptá taťka, který v jedné firmě vydržel 35 let. Ale já to vnímám z jiného pohledu. Zažil jsem druhou internetovou horečku, když v roce 2010 odezněla hypoteční krize, technologické firmy začaly obrovsky růst a vyrojilo se nepřeberné množství zajímavých projektů. Kdybych si mohl vybrat, nejraději bych pracoval na všem. Neberu to tak, že bych pracoval v nějakých firmách, spíš vždy pracuji na projektu.

Když jsem v managementu, úkolem je pro mě třeba, aby společnost dosáhla na xkrát více zákazníků, aby měla násobné tržby, výrazně větší záběr. I na nižších pozicích jsem vždy pracoval na konkrétních jasně daných projektech. Například ve SpaceX bylo jedním z nich automatické zpracování dat a druhým bylo zařízení pro autodestrukci. To je taková krabička, která nechá vybuchnout raketu, pokud letí někam, kam by neměla. Na konci takového úkolu si říkám, co dál. Pokud přijde zajímavý projekt z dané firmy, je to skvělé. Pokud nepřichází, jdu dál.

Zkrátka nejde o řízenou fluktuaci, ale o to, že svět se strašně rychle mění a vyvstávají stále nové příležitosti. Někdy se ale samozřejmě stane, že mi role ve firmě nesedne. To byl případ Kiwi.com, kde jsem nenaplnil očekávání, která jsem měl.

Neodešel jste z Kiwi.com kvůli covidu? Neodradilo vás, že se turistický byznys utlumil?
Naopak, z pohledu krizového řízení to byla moc zajímavá situace. Ale poslední půlrok v Kiwi.com jsem měl za úkol vyřešit, jak bude firma pracovat s různými daty, a nedokázal jsem to prokouknout, vymyslet, jak to udělat efektivně. Necítil jsem, že bych dodával hodnotu, kterou ode mě firma očekávala, takže jsem prostě kapituloval. Pro mě to byla cenná zkušenost. Zjistil jsem, jak to vypadá, když mi něco nejde, a že je důležité si pak umět říct: tudy cesta nevede.

Setkal jste se někdy třeba s Billem Gatesem nebo Jeffem Bezosem?
Microsoft zaměstnával už v době mého působení 80 tisíc lidí a já nebyl v rámci exekutivního týmu, ani jsem nebyl jedním z mnoha Gatesových poradců. Takže jediný kontakt, který jsem s ním měl, spočíval v tom, že jsme si vyměnili e-mail. Gates se údajně vždy na jeden týden v roce někam zavřel a celé dny si jen pročítal nápady. Kdokoliv z firmy mu mohl poslat, cokoliv ho napadlo. Řekl jsem si, že to vyzkouším, a poslal jsem mu návrh, který je dnes úplným standardem díky ChatGPT. Šlo o automatické lokalizování obsahu.

Měli jsme webové stránky Microsoftu v angličtině a teď jsme je chtěli udělat v češtině, ve slovenštině a podobně. Šlo o strojový překlad pomocí statistických modelů a umělé inteligence, ale lokalizace nebyla dokonalá. Tak mě napadlo používat k tomu crowdsourcing, že by jakýkoliv uživatel mohl lokalizaci vylepšovat. Bill Gates mi na to napsal, že to není špatný nápad, propojil mě s jedním týmem a udělali jsme pilotní projekt. S Jeffem Bezosem jsem se nepotkal nikdy, ale pracoval jsem s Andym Jassym, který je nyní generálním ředitelem Amazonu. Tehdy měl na starosti Amazon Web Services (cloudová platforma) a bylo strašně super sledovat, jak takový lídr funguje.

Jak tedy lídři fungují?
Dokážou se na všechno, co se týká firmy, podívat holisticky. Jak jednotlivost zapadne do celku. Pokud tomu navíc rozumějí, dokážou jít do neuvěřitelných detailů. Pamatuji si, že jednou za měsíc jsem v Amazonu dělal report, jak nám program funguje. Vytisknutý dokument měl 35 stránek. To je mimochodem jedna z mála negativních věcí na Amazonu, že všechno tiskli, z mého pohledu strašně plýtvali papírem. Obhajovali to tím, že na mítincích je to daleko lepší než nějaký PowerPoint, který všechny uspí.
Takže jsme si zkrátka četli v reportu, který jsem přinesl, a Andy Jassy přišel, otevřel to na jedné straně a řekl, tady máte chybu. Nechápal jsem, jak to tak rychle dokázal poznat. Později jsem si to vysvětloval tak, že tím, jak rozumí danému byznysu, mu prostě stačí pohled na jediné číslo.
Podobné to bylo s Elonem Muskem. Když jsme dělali test motoru, museli jsme dodržovat určité procedury, abychom si byli jistí, že nevybouchne. Musk na to občas koukl a řekl, jo, takhle je to v pořádku. Jde o kombinaci kompetence, znalostí a krizového řízení. Lídři jsou ochotní a schopní vzít na sebe risk, že se to třeba nepovede. Musí se rozhodnout, co bude pro firmu lepší, jestli to pustit, i když to třeba vybouchne, nebo trávit další hodiny nad revizí.

Nechybí vám teď americké technologické prostředí?
Musím říct, že po pěti letech, co jsem zpátky v Česku, naopak spíš obdivuji tuzemské firmy, kam se zvládly posunout za dobu, co jsem tu nebyl. Myslím, že jsou na podobné úrovni jako ty americké, možná ještě o trochu dál, co se týče technologických standardů a fungování firemní kultury. Sem tam mi asi chybí americký život, ale Amerika jako taková mi zatím moc nechybí.

David Pavlík